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A transformação das empresas costuma ser narrada como uma questão de tecnologia, cultura e estratégia. Mas, na prática, ela emperra com mais frequência em um ponto menos vistoso: a liderança intermediária. É o gestor quem traduz a decisão da alta liderança em rotina, prioridade, cobrança, desenvolvimento e critério. Quando esse elo falha, a operação não colapsa de uma vez. Ela perde velocidade, coerência e capacidade de execução.

Os dados mais recentes da Gallup mostram que o engajamento global dos colaboradores caiu de 23% para 21% em 2024, movimento que custou à economia mundial cerca de US$ 438 bilhões (R$ 2,29 trilhões) em produtividade perdida. O dado mais importante, porém, não é apenas a queda geral. É onde ela se concentrou. Segundo a consultoria, os gestores registraram a pior deterioração: o engajamento desse grupo caiu de 30% para 27%, enquanto entre contribuintes individuais o índice permaneceu estável em 18%.

Isso importa porque o gestor não é apenas mais um elo da cadeia. A própria Gallup sustenta, em diferentes estudos, que os gestores respondem por 70% da variação do engajamento das equipes. Em outras palavras, a qualidade da gestão pesa mais sobre a experiência do colaborador do que discursos institucionais, campanhas internas ou declarações de cultura. Quando a liderança média perde energia, clareza ou preparo, a empresa inteira sente o impacto.

O avanço da inteligência artificial adicionou outra camada de pressão a esse cenário. Em pesquisa divulgada pela Gartner em março de 2026, 45% dos gestores afirmaram que o uso de IA melhorou o trabalho de suas equipes tanto quanto esperavam. O número parece positivo até ser lido por inteiro: ele também mostra que a maioria ainda não vê a tecnologia entregar o efeito imaginado. Na mesma pesquisa, apenas 14% disseram não enfrentar dificuldades para conduzir o uso eficaz da IA em seus times.

O gargalo não está na ferramenta

O erro mais comum é tratar esse quadro como falha individual do gestor. Não é. O problema está no desenho do papel que muitas empresas insistem em manter. Depois da pandemia, os gestores passaram a absorver demandas conflitantes vindas de todos os lados: pressão por produtividade, cobrança por indicadores, necessidade de lidar com flexibilidade, tensão entre autonomia e controle, além da exigência de incorporar novas ferramentas digitais sem tempo adequado para adaptação. A Gallup resume esse fenômeno ao afirmar que os gestores foram comprimidos entre novas prioridades executivas e novas expectativas dos empregados.

Isso ajuda a entender por que tantas transformações parecem corretas no PowerPoint e frágeis no cotidiano. O RH pode estruturar um ciclo sofisticado de avaliação, a empresa pode investir em dashboards, inteligência artificial e programas de desenvolvimento, mas nada disso se sustenta se o gestor imediato não souber conduzir processos de desempenho, alinhar expectativa, dar feedback e usar os dados para decidir. Sem essa camada, a transformação vira procedimento, não mudança real.

A saída não está em cobrar mais desse gestor, mas em redefinir sua função e dar condições concretas para que ele opere. A Gallup afirma que programas consistentes de desenvolvimento gerencial podem elevar em até 18% o engajamento das equipes quando ensinam coaching e desenvolvimento de pessoas. A consultoria também aponta ganhos adicionais de 20% a 28% em outros indicadores de performance gerencial. Isso muda a discussão: desenvolver liderança não é benefício lateral, é infraestrutura de desempenho.

Os efeitos aparecem no negócio. No recorte apresentado pela Gallup, equipes mais engajadas registram 10% mais lealdade do cliente, 14% mais produtividade em registros de produção e avaliações, 18% mais produtividade em vendas e 23% mais lucratividade. No sentido inverso, também apresentam menos absenteísmo, menor rotatividade, menos incidentes de segurança e menos falhas de qualidade. A liderança intermediária, portanto, é uma variável operacional e financeira.

Quando o gestor quebra, a estratégia desacelera

A consequência mais perigosa desse gargalo é que ele raramente aparece com esse nome. Ele surge como atraso na execução, resistência às mudanças, avaliações vazias, metas mal acompanhadas, baixa adesão a ferramentas novas e desgaste silencioso da confiança entre empresa e equipe. Em vez de ser lido como um problema de arquitetura de gestão, ele costuma ser tratado como falta de engajamento dos times ou dificuldade de adaptação da cultura. Isso simplifica demais a questão.

A própria Gartner observa que o uso efetivo da IA depende de os gestores conseguirem apoiar a integração da tecnologia ao trabalho, lidar com resistências emocionais e ajudar a redirecionar o tempo economizado pelas ferramentas. A consultoria é explícita ao afirmar que a implementação de IA exige mais gestão da mudança do que qualquer tecnologia anterior. Isso desloca o centro da discussão: a questão agora é preparar quem vai converter a IA em prática cotidiana com critério e legitimidade diante da equipe.

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Esse raciocínio vale para além da IA. Sempre que uma empresa tenta amadurecer seus processos de gente, seja em avaliação de desempenho, metas, sucessão, desenvolvimento ou clima, o ponto decisivo continua sendo o mesmo: o gestor tem clareza para conduzir esse ciclo ou apenas cumpre etapas? Se ele apenas cumpre etapas, a transformação custa mais, demora mais e entrega menos.

É nesse ponto que a discussão deixa de ser conceitual e passa a tocar a rotina real das empresas. Ferramentas, indicadores e metodologias ajudam a organizar o processo, mas não substituem o papel de quem precisa transformar diretriz em conversa, meta em acompanhamento e avaliação em desenvolvimento. Quando a gestão intermediária não sustenta esse percurso, o RH até ganha estrutura, mas o negócio continua perdendo tração.

Na prática, empresas que conseguem reduzir esse ruído tratam liderança como sistema, não como improviso. Isso significa dar ao gestor critérios claros, visibilidade sobre dados, cadência de acompanhamento e suporte para conduzir pessoas com consistência. Sem isso, até iniciativas bem desenhadas viram apenas mais uma camada de obrigação operacional.

Para a diretora de Relacionamento da EFFC, Mari Mei, o problema começa justamente quando o gestor perde domínio sobre os fundamentos da gestão. “Quando o gestor não tem clareza sobre critérios, metas e desenvolvimento, ele deixa de conduzir performance e passa apenas a administrar urgências. A transformação se perde justamente nesse intervalo entre a estratégia definida e a conversa que nunca acontece”.

O impacto também aparece no resultado, mesmo quando não surge de forma explícita no orçamento. “O custo desse gargalo raramente aparece em uma única linha do orçamento, mas ele está em turnover evitável, produtividade represada e decisões lentas. Quando a empresa estrutura melhor seus gestores, ela não melhora só a liderança. Ela melhora a capacidade do negócio de executar”, afirma o diretor Financeiro da EFFC, Walter Appolinário.

No fim, a discussão sobre liderança intermediária não trata apenas de desenvolvimento de pessoas. Trata da capacidade de a empresa transformar intenção em resultado. É por isso que o gestor continua sendo o ponto em que a estratégia avança ou para. E é também por isso que empresas como a EFFC têm investido na combinação de tecnologia, método e suporte especializado para que a gestão de pessoas deixe de ser apenas processo e passe a operar, de fato, como capacidade de execução.

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Por Egle Leonardi